Măsuri rapide pentru relansarea universităților publice din România

 

În acest moment universitățile din România funcționează, în cele mai fericite situații, ca holding-uri de firme fără personalitate juridică (facultăți, departamente) care au două scopuri reale : maximizarea profitului financiar și servicii de autoconsum pentru satisfacerea orgoliului unor persoane, toate sub acoperirea unei conduceri colegiale care asigură personalitatea juridică și fluxul legal de resurse pentru atingerea scopurilor reale.

 

Cauzele acestei situații sunt foarte multe și au conexiuni complexe între ele (majore au fost poate cele demografice, forța financiară scăzută a cetățenilor, instituirea și apoi competiția incorectă din partea fabricilor de diplome, ethosul dominant anti-meritocratic și gregar al poporului nostru, fără acceptare a individualităților, cu cauza profunde istorice și culturale). Nu ne putem sări umbra. Procesele sunt ireversibile, iar ceea ce interesează cetățenii este numai ce se mai poate face de acum încolo, interesele epistemice, explicațiile, nu sunt prioritare.

 

În acest text sugerez două tipuri de acțiuni :

·         Stabilirea structurii motivaționale reale a angajaților din sistemul universitar public;

·         Simulente țintite către grupuri din universități pentru a schimba comportamentele în interesul cetățenilor.

 

Astfel de acțiuni nu mai sunt utopice azi, deoarece decidenții statului nepolitici și politici par să fi ajuns la concluzia că nu se mai poate susține fără un minim de investiție în educație : cantitatea, calitatea și valorile (inclusiv atașamentul față de țară) ale resursei umane produse în universități a coborât de mult timp sub un prag critic, iar acum efectele sunt evidente.

 

 

Stabilirea structurii motivaționale reale a angajaților din sistemul universitar public

 

În tabelul de mai jos dau un exemplu de profil organizațional al unei universități imaginare din România, cum ar putea să stea lucrurile din punctul de vedere al structurii motivațiilor. Un grup restrâns de oameni cu motivații de orgoliu sau altruiste (stânga jos) încearcă statistic să compenseze un grup mult mai mare de oameni cu motivații de maximizare incorectă a profitului personal (dreapta sus). Rezultatul net este că mergem în jos, există o atmosferă de lucru tensionată, modele incoerente pentru studenți, adică o reflectare destul de corectă a situației generale sociale. Trebuie subliniat că în cazul din tabelul de mai jos situația e fericită, grupul majoritar statistic acționând onest și corect (coloana din mijloc, oamenii urmează motivațiile personale reale corect în raport cu cât sunt plătite). A, B și C indică ordinea valorii pentru organizație. O universitate perfomantă are nevoie de 100% oameni care să lucreze pentru scopurile organizaționale proporțional cu cât sunt plătiți, indiferent de motivațiile lor personale, care îi privesc. Situațiile sociale cu ponderi mari în grupele C și B sunt ineficiente, perturbând climatul de lucru în mod cronic.

 

 

	Persoana vrea să lucreze pentru aceste scopuri			Total
Valoarea prioritară a persoanei	B Chiar și mai mult decât e plătită	A Nu mai mult decât e plătită	C Cât mai puțin, indiferent de cât e plătită
Bani	0%	10%	35%	45%
Glorie, putere	5%	22%	5%	42%
Să servească oamenii	3%	20%	0%	23%
Total	8%	52%	40%

 

În fața unor astfel de constrângeri factuale, obiective,  decidenții guvernamentali nu pot avea nici o așteptare de evoluție prin forțe interne universităților la scara de timp a unui ciclu electoral. Nu poate exista nici o presiune a cetățenilor, care au alte priorități, adesea materiale, iar societatea civilă funcționează de ani de zile numai ca un canal de depresurizare a nemulțumirilor celor 8% (B, coloana din stânga), fără nici un fel de consecință practică de scară mare. Singurul lucru pozitiv făcut efectiv de societate civilă a fost să susțină indirect cele câteva persoane influente din sistemul decizional care vor standarde mai înalte, supuse ele însele unor presiuni din partea reprezentanților grupului de 40% (C, coloana din dreapta). Procentele sunt menționate numai pentru a urmări argumentul, nu pentru că ar fi reale, măsurate sau estimate. Sunt, însă, plauzibile.

 

 

Simulente țintite către grupuri din universități pentru a schimba comportamentele în interesul cetățenilor

 

Ce poate face un decident politic care vrea să servească cetățenii în scurta fereastră de oportunitate pe care o are la dispoziție ? Să acționeze punctual, rapid, de o manieră incontestabilă, pentru a stimula comportamentele pozitive în universități. Rectoratele și Senatele nu au forța instituțională să facă asta, prin natura lor ele sunt structuri colegiale care reflectă interesele reale grupale, cele din tabel. Diferențele de performanță dintre universități țin numai secundar de performanța managerială a conducerilor, fiin în primul rând controlate de resursele interne istorice la dispoziție și de mediul social în care universitățile respective sunt imersate la scară locală și regională.

 

De la nivelul deciziei politice s-ar putea modifica, de exemplu, global :

 

·         Calitatea resursei umane de intrare. Examen obligatoriu scris la trei materii sau / şi probe practice la admiterea în toate universitāțile din România finanțate din banii cetāțenilor ar fi în interesul cetāțenilor pe o durată de minim zece ani de acum încolo. Dacā legea nu mai permite asta se poate restrânge punctual autonomia universitarā în aceastā privințā. Examen scris de mânā, nu grilā, nu eseuri aduse de acasā. Este o soluție care filtra puternic în perioada comunistă și la începutul anilor 90 și încă nu a dispărut din memoria colectivă a profesorilor, ar fi acceptaă cu ușurință. În plus, ar stimula și calitatea procesului de predare-învățare la nivel preuniversitar.

 

·         Stimularea financiară din exterior a angajaților care vor să lucreze (coloanele A și B). De exemplu, prin multiplicarea de zece ori a bugetelor programelor de cercetare prin competiție pe toate zonele disciplinare / tipurile de facultăți, indiferent de prioritățile UE, ca un mecanism de reformă universitară cu o durată de zece ani, cu obligativitatea includerii în echipe a unor studente și studenți de licențăîn  ani terminali și la master remunerați la un volum de câteva ore pe zi. Observație:  pentru a nu face mai mult rău decât bine prin inechități intra-universitare e necesară o mare atenție la calibrarea bugetelor pe domenii. Acum unele proiecte PCE de științe sociale și de la umaniste sunt prea bine plătite în raport cu alte domenii care au costuri directe cu multă logistică (echipamente, consumabile). Pentru viitor va fi necesară o calibrare a mărimii maxime a finanțării PCE când toate cheltuielile directe constau în salarii și ceva deplasări, astfel încât cu aceiași bani dați domeniului să fie finanțate mai multe proiecte de valoare în zonele umaniste și sociale, să zicem de peste 90 de puncte. UEFISCDI are deja în bazele de date cheltuielile de salarii pe CNP-uri din trecut și din prezent și poate calcula un factor de reducere a finanțării proiectelor care nu produc date prin măsurători.

 

·         Stimularea financiară din exterior a reintegrării în universități a unor oameni de excepție, cu criterii de intrare imposibil de îndeplinit din România, de exemplu  cu peste 15000 de citări în acest moment. Se poate pune accent pe domeniile cele mai vitregite, unde reintegrarea nu ar duce la competiții profesionale inutile cu cei performanți de acum.

 

·         Finanțarea instituțională în funcție de performanță numai pentru investiții în infrastructură și echipamente, nu și pentru salarii. Creșterea generală a salarizării în universități nu ajută, nici finanțarea instituțională în funcție de performanță pentru salarii, pentru că prea mulți bani ajung la grupurile active corespunzând coloanei din dreapta, C, în tabel, și le consolidează.

 

Măsurile de felul celor de mai sus nu antrenează costuri foarte mari în raport cu bugetele educației și cercetării. Aceste măsuri, sau altele de acest fel, sunt la dispoziția creativității manageriale a decidenților și pot fi adoptate simultan cu o creștere generală nu foarte rapidă a bugetelor globale alocate educației și cercetării. O creștere prea rapidă globală a bugetelor ar stabiliza situația actuală neperformantă, prin consolidarea grupurilor din coloana C. Măsurile țintite trebuie să ducă la migrarea în câțiva ani a întregului grup A și a unei părți importante din grupul C către zona B, de maximă eficiență și eficacitate, cu un obiectiv concret de a atinge o masă critică de 85% în grupul B în ciclul electoral actual, de exemplu.

 

Măsurile punctuale care limitează parțial autonomia universitară nu trebuie generalizate și trebuie să aibă caracter temporar, de criză, prin însăși formularea lor publică. Autonomia universitară este o condiție fundamentală strategică pentru creativitatea actului educațional și de cercetare. Este un element clar de cunoaștere organizațională că nu poți fi creativ, nu poți produce în condiții imposibil de formalizat prin proceduri detaliate, dacă nu ai un anumit grad de autonomie la nivel personal și organizațional. Restrângerea parțială a autonomiei nu poate avea decât un rol tactic. Criza pandemiei furnizează o oportunitate rară pentru astfel de măsuri de restrângere cu rol tactic.

 

Încheiere

 

Am ilustrat în acest text numai un mod de gândire, detaliile exacte ale profilurilor organizaționale și cifrele sunt la dispoziția persoanelor care au informațiile despre sistem pe masa de lucru. În opinia mea nu are atât de multă importanță acum cum sunt legile, s-a dovedit deja în trecut că reforma nu se poate face în România prin lege și prin programe pe termen lung. Decisiv cred că este cum acționăm în condițiile legislative actuale rapid și eficace [1].

 

 

Notă

 

[1] Fundamentul teoretic al unei astfel de strategii de acțiune e dat de teoriile despre funcționarea sistemele complexe. Acțiunile punctuale la momentele potrivite pot modifica decisiv traiectoria sistemelor complexe. La alte momente ele sunt absorbite de macro-tendințele stabilizate.